jueves, 24 de mayo de 2012
TEORÍA SITUACIONAL
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
DEFINICIÓN
La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo
crítico y complejo.
La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
DEFINICIÓN
La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo
crítico y complejo.
La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.
PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada
absoluto, todo es relativo.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
CONCLUSIONES
1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo
último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías,
todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.
5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.
5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad
miércoles, 23 de mayo de 2012
TEORÍA DE LOS SISITEMAS
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS)
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambioinfinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
1. Un conjunto de elementos
2. Dinámicamente relacionados
3. Formando una actividad
4. Para alcanzar un objetivo
5. Operando sobre datos/energía/materia
6. Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los estados unidos la teoría de las relaciones humanas (también conocida como escuela humanística de la administración).Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene relación tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofía humana conductista señala una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre los representantes de esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Lewin dedicó principalmente su primer estudio a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la participación entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teoría e investigación las desarrolla mediante y con forma a la técnica conocida como " Dinámica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tiene sus orígenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos rígidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos de trabajo.
La psicología y la sociología llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicación a la organización industriál pretendían demostrar los inadecuados principios de la teoría clásica de la administración.
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1924 la academia nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicia algunos estudios para ver qué relación que existe entre productividad e iluminación en cuanto a áreas de trabajo apoyando estos estudios en los clásicos Taylor y de Gilberth.
Por su parte en 1923 mayo dirige una investigación en una fábrica textil cercana a Filadelfia que tenía problemas en producción y rotación de personal, mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendrían que parar contratar servicios medicas.Entre otros aquí la producción se incremento y la rotación del personal declino porque al contratar servicios médicos el elemento humano se sintió más protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba más a gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermería y dentro de su propio centro de trabajo, en síntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en día debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con carácter de obligatoria.
Por su parte en 1923 mayo dirige una investigación en una fábrica textil cercana a Filadelfia que tenía problemas en producción y rotación de personal, mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendrían que parar contratar servicios medicas.Entre otros aquí la producción se incremento y la rotación del personal declino porque al contratar servicios médicos el elemento humano se sintió más protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba más a gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermería y dentro de su propio centro de trabajo, en síntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en día debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con carácter de obligatoria.
PRIMERA FASE PRIMER ERROR.
Psicológicamente las obreras estaban en condiciones favorables de seguir laborando ya que el error lo cometió la empresa al subir y al bajar la intensidad de iluminación y la falta de comunicación para con los obreros en cuanto a una amplia explicación en la variación a la intensidad de la iluminación rompiendo con esto el espíritu de grupo.
SEGUNDA FASE SEGUNDO ERROR.
No tenía por qué existir un grupo experimental dentro de un grupo organizado con el mismo objetivo sino todo lo contrario fundamentar el espíritu de grupo social y autoayuda.
Al dividir el grupo experimental en 12 periodos se cometieron el mismo número de errores por que con tanta división se rompe el espíritu de grupo y el dinamismo que existe en él.
Es como si en la actualidad usted y yo o la gente va al banco ese que se llama Bancomer, todos vamos con el único fin de realizar una operación bancaria y salir lo más rápido posible y se encuentra que hay que hacer largas filas y por si fuera poco todavía le ponen enfrente una taravisión esto está mal, grave diría yo, ya que mi objetivo es realizar mi operación y salir y me encuentro con que la gente está atenta a la taravisión y esto demora más al cliente porque su atención está centrada en la taravisión y por lo tanto se rompe el dinamismo que debiera tener la larga fila.
LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE
Con gran tristeza veo yo, como Administrador que la empresa es cada vez menos eficiente y no por sus recursos humanos sino por los pobres conocimientos de sus administradores que para empezar son administradores empíricos. Hechos por dedaso o por compadrazgo y sobre esto yo propongo una legislación y que el administrador demuestre sus estudios con comprobantes oficiales de las instituciones que lo formaron, como administrador porque el administrador debe ser multidisciplinario, y no el de mayor escalafón o mayor antigüedad, es como el gobierno federal que es muy mal político y por ende va a ser pésimo administrador porque empresa que toca la truena o la privatiza y esto es porque es un pésimo administrador empírico.
Al elemento humano ya no es posible que el empresario lo siga comprando con dinero (en forma de incentivo, en efectivo, o vales de despensa, etc.) no lo que el trabajador quiere, es reconocimiento y que se le haga saber que es el elemento más valioso dentro de la empresa y el de mayor dignidad. Que el empresario haga su tarea y le de a sus empleados u obreros lo que les corresponde por ley y no lo que el empresario les quiere dar.
Que el empresario comprenda que el binomio que forman el y sus empleados u obreros son creadores de riqueza y progreso para todos y por ende para la nación, y que la riqueza generada sea repartida en forma equitativa que el empresario comprenda que el elemento humano es quien forma la empresa y todo ente social porque sin elemento humano no existiría la empresa.
Que el empresario se tome la molestia de conocer personalmente conque clase de recursos humanos cuenta que conviva y comparta con ellos hasta el pan y el agua, que viva sus emociones y necesidades.
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje dominante al repertorio administrativo que está enfocado hacia la motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupos, etc.
Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar órdenes desconocen en su mayoría un reglamento interior de trabajo dejan de ser subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los administradores no hay una buena organización en cuanto a la división de trabajo los trabajadores desconocen en su totalidad la descripción del puesto y las funciones del mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con la empresa y con ellos mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho menos las funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes, toman el trabajo como su centro de reunión para con los del grupo o amigos(as) viven totalmente cobijados bajo las cláusulas de la teoría X abandonan sus áreas de trabajo con mucha facilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se creen siempre tratan de engañar al médico o a la autoridad con el fin de lograr una incapacidad. En fin todo logro y evolución social los ha hecho cada día más flojos la tecnología de punta no la saben utilizar.
Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar órdenes desconocen en su mayoría un reglamento interior de trabajo dejan de ser subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los administradores no hay una buena organización en cuanto a la división de trabajo los trabajadores desconocen en su totalidad la descripción del puesto y las funciones del mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con la empresa y con ellos mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho menos las funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes, toman el trabajo como su centro de reunión para con los del grupo o amigos(as) viven totalmente cobijados bajo las cláusulas de la teoría X abandonan sus áreas de trabajo con mucha facilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se creen siempre tratan de engañar al médico o a la autoridad con el fin de lograr una incapacidad. En fin todo logro y evolución social los ha hecho cada día más flojos la tecnología de punta no la saben utilizar.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigüedad pues una fruta podrida echa a perder a las demás, debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque más profesional a la empresa y en general a todo ente social y ésta es tarea de los administradores en empresas modernas.
Los de hoy que sean unos auténticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pasó y no nos debe interesar mas los administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenían que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin volver la vista atrás y aplicar teorías modernas y muy genuinas dejémonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser auténticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada día debe ser mejor pero superior al de mañana sacudirnos el polvo que nos dejo el ayer y actúa para hoy.
Los de hoy que sean unos auténticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pasó y no nos debe interesar mas los administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenían que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin volver la vista atrás y aplicar teorías modernas y muy genuinas dejémonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser auténticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada día debe ser mejor pero superior al de mañana sacudirnos el polvo que nos dejo el ayer y actúa para hoy.
TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN
Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de 1935 y elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el pasado ya pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende de la dinámica de hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.
LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
El comportamiento humano está lleno de necesidades que difícilmente se le van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer ninguna de sus necesidades porque si cubre las más elementales le surgen otras y así sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomándolo como una necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga sus demás necesidades básicas porque solo a él le interesan y solo a él y nadie le va a ayudar porque son de él y de nadie mas y solo a él le deben interesar.
CICLO MOTIVACIONAL
Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades, según Taylor para contrarrestar las características de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también económicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor acción voluntad y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la decisión real de hacerlo.
Voluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable. Porque sólo se le va a dar lo indispensable para la vida y sus necesidades difícilmente las va a satisfacer por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es más importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestría o un Doctorado pero esto no les va a dar el éxito puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la vida cotidiana y ésta es una tarea titánica que nos toca revertir a los administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de frente al siglo XXI.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima, los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de los trabajadores que la combinación de dinero y autoridad.
Los Administradores, en lugar de reprimir la formación de grupos informales, deberían alentarlos y acercarse a ellos, mostrar interés activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo; se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperación de los mismos y trata de eliminar la imagen del patrón o capataz que emplea métodos arbitrarios de dirección y supervisión.
Es necesario desarrollar una mejor comunicación entre administradores y subordinados
COMUNICACIÓN La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social de tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los canales que transmiten y reciben información en una organización.
LIDERAZGO – SUPERVISIÓN La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
ste término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán.
sábado, 19 de mayo de 2012
TEORÍA NEOCLASICA
Está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: TAYLOR y FAYOL.
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura de dirección.
RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA
1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control). Metodología desarrollada por los Neoclásicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación Organización Formación del plantel Dirección Coordinación Rendición de cuentas Confección de presupuesto.
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. parte de conceptos dinámicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El Desarrllo Organizacional. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo
JUST TIME
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas
impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
* Sobreproducción
* Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
* Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
* Desperdicio en el procesamiento
* Desperdicio en tomar el inventario
* Desperdicio de movimientos
* Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:
* Un diseño deficiente del producto
* Los métodos deficientes de fabricación
* A la administración deficiente, y
* La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
* Acortamiento del tiempo de entrega
* Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
* Inventario reducido
* Mejor equilibrio entre diferentes procesos
* Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
* La combinación de secciones en U
* Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
* Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).
Está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: TAYLOR y FAYOL.
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura de dirección.
RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA
1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control). Metodología desarrollada por los Neoclásicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación Organización Formación del plantel Dirección Coordinación Rendición de cuentas Confección de presupuesto.
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. parte de conceptos dinámicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El Desarrllo Organizacional. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo
JUST TIME
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas
impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
* Sobreproducción
* Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
* Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
* Desperdicio en el procesamiento
* Desperdicio en tomar el inventario
* Desperdicio de movimientos
* Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:
* Un diseño deficiente del producto
* Los métodos deficientes de fabricación
* A la administración deficiente, y
* La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
* Acortamiento del tiempo de entrega
* Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
* Inventario reducido
* Mejor equilibrio entre diferentes procesos
* Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
* La combinación de secciones en U
* Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
* Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).
miércoles, 16 de mayo de 2012
TEORIA CONTIGENCIAL
Parte de la siguiente premisa: la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su interacción con un conjunto de factores de contingencia, existen factores de contingencia internos y externos.
•Internos, relacionados con el nivel tecnológico, el tamaño y la cultura de la empresa. (Cultura=valores internos de la empresa). Según esta teoría a diferentes tamaños de empresa, culturas o niveles tecnológicos le corresponden diferentes estructuras organizacionales.
•Externos, relacionados con el entorno y sus características, paralelamente a diferentes tipos de entorno le corresponderán diferentes estructuras organizacionales.
Para adaptarse a los factores de contingencia es necesario un ajuste interno de la empresa, el cual se traducirá en la modificación de uno o varios de los siguientes elementos.
•Propia estructura organizativa
•Tipo de tareas a desarrollar
•Procesos de la empresa
•Sistemas de promoción
Según esta teoría las empresas que han logrado mayor éxito son las que mejor se han adatado a sus factores de contingencia, sin embargo hay que tener en cuenta que no existe una única mejor manera de organizarse ya que las empresas pueden responder de forma distinta a estos factores y tener éxito en sus diferentes respuestas.
Los factores de contingencia son elementos no totalmente controlables desde las organizaciones, es decir se asume una orientación dentro de la propia teoría.
Parte de la siguiente premisa: la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su interacción con un conjunto de factores de contingencia, existen factores de contingencia internos y externos.
•Internos, relacionados con el nivel tecnológico, el tamaño y la cultura de la empresa. (Cultura=valores internos de la empresa). Según esta teoría a diferentes tamaños de empresa, culturas o niveles tecnológicos le corresponden diferentes estructuras organizacionales.
•Externos, relacionados con el entorno y sus características, paralelamente a diferentes tipos de entorno le corresponderán diferentes estructuras organizacionales.
Para adaptarse a los factores de contingencia es necesario un ajuste interno de la empresa, el cual se traducirá en la modificación de uno o varios de los siguientes elementos.
•Propia estructura organizativa
•Tipo de tareas a desarrollar
•Procesos de la empresa
•Sistemas de promoción
Según esta teoría las empresas que han logrado mayor éxito son las que mejor se han adatado a sus factores de contingencia, sin embargo hay que tener en cuenta que no existe una única mejor manera de organizarse ya que las empresas pueden responder de forma distinta a estos factores y tener éxito en sus diferentes respuestas.
Los factores de contingencia son elementos no totalmente controlables desde las organizaciones, es decir se asume una orientación dentro de la propia teoría.
Generalidades, antecedentes, consideraciones, contenido
Se sabe, que Woodward introdujo a raíz de sus estudios sobre este tema la denominada Teoría de la Contingencia, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y la estructura. Se ha dicho, que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.
Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. Nos recuerda Heisbell Espinoza, que la palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa), entonces (efecto).
No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice, que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.
Existe el antecedente, que la Teoría Contingente nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" tradicional.
Desde luego, hay antedecentes, de Chandler, que analiza, el que hay empresas que adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Por su parte Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.
Le siguen en sus aportaciones y análisis Lawrence y Lorsch quienes afirman que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.
No se puede negar por tanto, que la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (Soldevilla, 1972, p.412), justamente nos indica Espinoza, el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan
Se sabe, que Woodward introdujo a raíz de sus estudios sobre este tema la denominada Teoría de la Contingencia, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y la estructura. Se ha dicho, que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.
Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. Nos recuerda Heisbell Espinoza, que la palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa), entonces (efecto).
No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice, que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.
Existe el antecedente, que la Teoría Contingente nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" tradicional.
Desde luego, hay antedecentes, de Chandler, que analiza, el que hay empresas que adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Por su parte Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.
Le siguen en sus aportaciones y análisis Lawrence y Lorsch quienes afirman que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.
No se puede negar por tanto, que la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (Soldevilla, 1972, p.412), justamente nos indica Espinoza, el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan
Características de la Teoría de Contingencia
Se manifiesta al respecto, que centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización obtenga el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Se considera los factores externos que pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. Espinoza nos señala, que otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencia de otros enfoques, es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias.
Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta, que "el enfoque contingente o situacional sostiene, que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología". De lo anterior se entiende, que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras.
Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.
Definitivamente, La Teoría Contingencia plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Nos aporta además José Ramírez, que La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así que necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente
Se manifiesta al respecto, que centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización obtenga el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Se considera los factores externos que pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. Espinoza nos señala, que otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencia de otros enfoques, es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias.
Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta, que "el enfoque contingente o situacional sostiene, que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología". De lo anterior se entiende, que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras.
Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.
Definitivamente, La Teoría Contingencia plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Nos aporta además José Ramírez, que La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así que necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente
TEORÍA BUROCRÁTICA
OBJETIVO DE LA TEORIA
Es una organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica (por su mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.
ORÍGENES DE LA TEORÍA BUROCRÁTICA
• La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias:
• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organización.
• Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no sólo en la fábrica, sino en todas las formas de organización humana y, en especial, a las empresas.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacía cada vez más compleja.
• El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño.
OBJETIVO DE LA TEORIA
Es una organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica (por su mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.
ORÍGENES DE LA TEORÍA BUROCRÁTICA
• La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las siguientes circunstancias:
• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organización.
• Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no sólo en la fábrica, sino en todas las formas de organización humana y, en especial, a las empresas.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacía cada vez más compleja.
• El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño.
LOS TIPOS DE SOCIEDAD SEGÚN WEBER
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia).
b. La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos).
c. La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas).
LOS TIPOS DE AUTORIDAD
Concepto de autoridad. La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Y clasificó la autoridad en:
* LEGAL. Es la que tiene origen en el orden establecido.
* CARISMÁTICA. La gracia especial que es dada a alguien.
* TRADICIONAL. Procede de la creencia del pasado.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia).
b. La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos).
c. La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas).
LOS TIPOS DE AUTORIDAD
Concepto de autoridad. La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Y clasificó la autoridad en:
* LEGAL. Es la que tiene origen en el orden establecido.
* CARISMÁTICA. La gracia especial que es dada a alguien.
* TRADICIONAL. Procede de la creencia del pasado.
FACTORES EN EL DESARROLLO DE LA BUROCRACIA.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. el desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática;
2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas;
3. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. el desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática;
2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas;
3. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
Carácter legal de las normas y reglamentos: Es una especie de organigrama bien definido con su manual de funciones y cargos que establece la organización para cumplir sus objetivos y que cubre todas las áreas.
Carácter formal de las comunicaciones: Se pude tomar como una documentación necesaria para comprobar los movimientos de la empresa y para que sea más claro si son una comunicación entre los empleados para cumplir con sus funciones.
Carácter racional y división del trabajo: Es la manera por la cual cada integrante de la organización sabe que tiene que hacer, como hacerlo y con qué personas puede contar para que no se dañe la estructura y se alcance los objetivos de la organización.
Impersonalidad en las relaciones: Es la manera en que cada puesto tiene actividades y responsabilidades y que dependiendo de ese mismo cargo que se ocupe se debe tener la obediencia necesaria que impone ese cargo; ya que estos cargos con sus funciones prevalecen a lo largo del tiempo.
Jerarquía de autoridad: Que debe existir en los diferentes niveles de la organización, y que ningún cargo queda sin supervisión o control, y esta jerarquía esta definida por normas especificas; pretende disminuir los roces dentro de la organización.
Rutinas y procedimientos estandarizados: Cada cargo tiene reglas y normas fijadas por la organización y la persona que lo ocupa no puede hacer lo que quiera, y su desempeño sebe estar de acuerdo con los procedimientos y rutinas estándar para ser competente con su cargo y los objetivos de la empresa.
Competencia técnica y méritocracia: En la burocracia es personal es escogido por sus estudios o títulos; es decir si es competente según con su preparación técnica que haya adquirido. en la burocracia se da que un profesional se especializa para poder administrar esto quiere decir que si un administrador estaba en el cargo pero sus estudios eran básicos simplemente ya no es competente y entraría a administrar la persona que por sus estudio es la mejor para ocupar ese cargo.
Especialización de la administración: En la burocracia se da que un profesional se especializa para poder administrar esto quiere decir que si un administrador estaba en el cargo pero sus estudios eran básicos simplemente ya no es competente y entraría a administrar la persona que por sus estudios es la mejor para ocupar ese cargo.
Profesionalización de los participantes: La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus participantes.
Cada funcionario de la burocracia es un profesional y competente para ocupar el cargo donde se desempeña.
Un administrador es profesional por las siguientes razones:
• Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo.
• Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
• Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
• Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños.
• Su cargo es por tiempo indeterminado, la única norma de permanencia es su desempeño.
• La organización es el ámbito de su carrera
• No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.
• Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
Completa previsión del funcionamiento: En la organización cada funcionario esta supervisado por lo cual sus acciones tendrá que estar en las reglas y normas establecidas por la misma con el fin de alcanzar la máxima eficiencia.
Carácter legal de las normas y reglamentos: Es una especie de organigrama bien definido con su manual de funciones y cargos que establece la organización para cumplir sus objetivos y que cubre todas las áreas.
Carácter formal de las comunicaciones: Se pude tomar como una documentación necesaria para comprobar los movimientos de la empresa y para que sea más claro si son una comunicación entre los empleados para cumplir con sus funciones.
Carácter racional y división del trabajo: Es la manera por la cual cada integrante de la organización sabe que tiene que hacer, como hacerlo y con qué personas puede contar para que no se dañe la estructura y se alcance los objetivos de la organización.
Impersonalidad en las relaciones: Es la manera en que cada puesto tiene actividades y responsabilidades y que dependiendo de ese mismo cargo que se ocupe se debe tener la obediencia necesaria que impone ese cargo; ya que estos cargos con sus funciones prevalecen a lo largo del tiempo.
Jerarquía de autoridad: Que debe existir en los diferentes niveles de la organización, y que ningún cargo queda sin supervisión o control, y esta jerarquía esta definida por normas especificas; pretende disminuir los roces dentro de la organización.
Rutinas y procedimientos estandarizados: Cada cargo tiene reglas y normas fijadas por la organización y la persona que lo ocupa no puede hacer lo que quiera, y su desempeño sebe estar de acuerdo con los procedimientos y rutinas estándar para ser competente con su cargo y los objetivos de la empresa.
Competencia técnica y méritocracia: En la burocracia es personal es escogido por sus estudios o títulos; es decir si es competente según con su preparación técnica que haya adquirido. en la burocracia se da que un profesional se especializa para poder administrar esto quiere decir que si un administrador estaba en el cargo pero sus estudios eran básicos simplemente ya no es competente y entraría a administrar la persona que por sus estudio es la mejor para ocupar ese cargo.
Especialización de la administración: En la burocracia se da que un profesional se especializa para poder administrar esto quiere decir que si un administrador estaba en el cargo pero sus estudios eran básicos simplemente ya no es competente y entraría a administrar la persona que por sus estudios es la mejor para ocupar ese cargo.
Profesionalización de los participantes: La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus participantes.
Cada funcionario de la burocracia es un profesional y competente para ocupar el cargo donde se desempeña.
Un administrador es profesional por las siguientes razones:
• Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo.
• Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
• Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
• Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños.
• Su cargo es por tiempo indeterminado, la única norma de permanencia es su desempeño.
• La organización es el ámbito de su carrera
• No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.
• Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
Completa previsión del funcionamiento: En la organización cada funcionario esta supervisado por lo cual sus acciones tendrá que estar en las reglas y normas establecidas por la misma con el fin de alcanzar la máxima eficiencia.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)